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人單合一 :塑造與眾不同的海爾

來源: 日期:2021-01-31 人氣:4310 責任編輯:主編

導讀:20201220日,在第十一屆動態競爭國際論壇上,陳春花教授、海爾集團CEO張瑞敏、陳明哲教授聚首論道,圍繞「專題訪談:從中國的海爾到世界的海爾」發表真知灼見,貢獻思想盛宴。以下為本次對談實錄。 

01

優秀的領導人有什么特質? 

陳明哲:如果用一個詞來形容優秀領導人的特質,您們認為是什么? 

陳春花:用一個特質來講我心目當中優秀的領導人,我覺得就是不斷的學習力。 

以下五個原因讓他們持續地保有學習力: 

第一,對時代變化特別敏感,不固守原來的東西,因應時代的變化不斷地學習。

第二,非常強的使命的驅動,推動自己和組織往前走。這其實就給了他一定要去學習的內在的力量,他的使命決定了他有這個力量。

第三,把學習變成習慣。

第四,喜歡新東西,有非常強的愿望去了解新東西。

第五,很愿意去創新。 

張瑞敏:如果在現在這個時代我認為只有一個,就是人的價值第一。 

在傳統的企業,上世紀七十年代,米爾頓·弗里德曼提出“股東第一”。但是在現在的物聯網時代,“人的價值第一”。 

海爾提出“人單合一”,人就是員工,單就是用戶的價值,兩者合在一起。 

在這個前提下,企業的領導人應該改變他的地位。原來的一些領導人,自己有企業家精神,自己推進。但是現在我認為企業家精神是,你能夠創造出多少個企業家,即能不能把每個員工都變成企業家,這就是德魯克所說的“讓每個人都成為自己的CEO”。隨著時代的變化,能不能扣住這個“一”,這個很難。 

莊子有言:“日與物化者,一不化者也”。即不管和外界事物怎么同化,“一”不能變,“一”是原則和基礎。 

傳統經濟、互聯網經濟、物聯網經濟,不管怎么變,在各種變化當中你都要找到這個“一”,也就是“人的價值第一”的這個事可以做得更好的辦法。這對所有的企業家都是非常大的挑戰。 

陳明哲:“人單合一”對我觸動很大,因為它是在重新找回人的價值,挖掘人的潛力。 

從傳統儒家的角度來講,其實就是《易經》里面講的“群龍無首”、“人人皆可為堯舜”、“人人都有士君子之行”,這都是一脈相傳的。對于中國的企業家來說,“人單合一”是一個創舉,我覺得里面還有很多未發揮的潛力。 

西方的管理是以效率和價值兩個觀念主導了兩、三百年的思維。去年兩百位美國企業家從股東的價值談到利益相關人的價值,這表明西方也在尋求觀念上的突破。 

回歸到華夏智慧,真正無價的東西在于人,在于人品和人格。如果我們要走出一條有別于西方的路,價值,甚至于利益的“利”,都要重新來思考。中國人一向講的是“計利當計天下利”,跟西方的“小利”是有區別的。 

“人單合一”把人的價值,用剛剛春花老師的話就是人的使命,甚至于人的意義,人之所以為人的道理,其實是表達出來了。 

怎么樣能做到“聞一而博達之?”若從文化雙融的角度,我有兩個方程式。一個是1+1+1+1+…然后無限下去等于1。另外一個是1-1-1-1…到最后還是等于1。把所有東西都拿掉以后,最后剩下的,其實就是人本,人真正的價值。 

02

“人單合一”最大的挑戰,是放權 

陳明哲:“人單合一”發展到現在,從執行層面來看,如果滿分十分,您會打多少分?您覺得需要多長時間,“人單合一”才能實現您心目中的滿分? 

張瑞敏:現在“人單合一”在很多地方,包括像GE、三洋,都有非常好的使用效果,但是它還有很長的路要走。 

但我認為今后“人單合一”一定會成功,一定會滿分。原因在于“人單合一”不只適用于一種文化,任何一種文化都可以接受。美國的個人主義文化,日本的集體主義文化,都可以接受。因為它抓住了一點,不管是哪個國家和民族,每個人都需要體現自身的尊嚴,而尊嚴是用價值來體現的。所以我們就創造了讓個人體現自身價值、能夠擁有尊嚴的一條路。 

人單合一具有普適性,這是中國文化的一個特點。中國文化是系統論,是太極圖,對立互補;西方文化是原子論,對立就是對立,每個人只是機器上的一個零件。 

舉個例子,GEA用了一年的時間才體會了“人單合一”,劃分為一個個小的系統的團隊。我曾建議把GEA研究所的600個人分開,專門負責冰箱的,專門負責洗衣機的,都劃分開。最開始不被接受,他們認為600多人一分開,每個組織里面就沒有幾個人,工作沒有辦法開展,應該像流水線一樣來研發。我說這樣就錯了。 

在系統論中,每個人不是一個簡單的研發人員,每個人是網絡上的一個節點,不是靠他研發,而是靠他連接外部的研究所、外部的院校,這樣范圍一下子就擴大了。 

如果是10個人的研發小組,你就是10個研發人員,但是如果每個人都連接10個研究所,那數量就達到了100,馬上就不一樣。它是一個開放的概念,是一個系統的概念。現在學習和采用“人單合一”的企業越來越多,和自己本身的文化結合起來之后,會產生非常大的效果。

 陳明哲:您是一個長期關注中國企業的管理學者。從您的角度,你是如何看待“人單合一”的? 

陳春花:自從“人單合一”這個概念提出,我就一直很關注。關注它的原因如下: 

第一,今天在大的組織系統中,最難的一件事情就是怎么體現個體價值。過去很長一段時間,我們基本都是在體現組織價值,沒有辦法去呈現個體價值。 

第二,越是推進客戶端,越是需要員工跟用戶之間有一個直接對接的可能性。過去討論企業的核心在于創造顧客價值,但事實上圍繞顧客展開的過程中,很難傳導到個體員工上去。 

在組織管理體系中,“人單合一”模式針對了兩個特別重要的問題:怎么在組織當中體現個體價值;怎么讓員工與顧客的價值直接對接。這是我開始關注它的主要原因。

  在理論層面,德魯克認為企業最重要的定義就是創造顧客。但是轉換成實際的管理模式,在各種實踐當中去運用和理解,海爾的“人單合一”模式非常清晰、明確地把員工和用戶之間的價值的直接對接呈現出來。

  “合一”當中還有一個“合”的部分,不僅僅是人和單的部分。合的部分就是一種實現價值創造的體現,即怎么能夠把價值真正的變成“調適的、適應的、統一的”,也就是剛才張首席討論的系統觀。 

在理解層面,“人單合一”的理念和模式很受大家接受,更多的人關注的是怎么運用它。在運用的層面,對于很多企業來說可能還是有很大的挑戰。 

陳明哲:從您的觀察來看,當前,中國有沒有哪一類企業已經在實行“人單合一”了? 

陳春花:新興的互聯網企業基本上采用的是“人單合一”模式,雖然它們不用這個方法來講,比如劃小單元、快速反應系統、圍繞客戶構建組織單元,有各種方式去表述。互聯網企業在“人單合一”部分的操作是非常普遍的,只是表現的方式不同。 

在大型的制造業和制造企業當中,這個部分的實施,應該是在學習過程中,但也有一些企業做得很好。我覺得大家是做法不同,但基本上都朝著這個方向去做。

 

陳明哲:在執行層面,“人單合一”所面臨的最大“挑戰”是什么?您是如何思考和應對這項挑戰的? 

張瑞敏:如果聚焦到最核心、最關鍵的一個挑戰,就是企業領導人的兩個字——“放權”。 

每年有上萬家企業來海爾學習,他們準備回去采用這個模式,向我詢問應該從哪里做起。我回答說,海爾做的是“放三權”,CEO手里的三個權,“決策權、用人權、薪酬權”都放。 

CEO是什么?CEO管理這個體系并提供幫助。正如剛剛陳教授所講,《易經》中提到最高的境界是“群龍無首”,但是所有的企業CEO都想自己成為“龍”,而其他人聽命于自己。現在的問題是怎么讓這個“龍”變成一個平臺,每個人都成為“龍”。但很多企業都不愿意。 

GEA原來沒有放權,在海爾兼并前,實行的是委托代理激勵機制,可以得到期權也就是“金手銬”的,12000多人中只有十幾人,但是去年有3000多人得到了“金手銬”,今年會更多。每個人都得到的這個超值的獎勵,其實就是他的價值。 

用自然界來打個比方,正是因為恐龍滅亡,所以才有萬物生長。企業也是一樣,每個人都可以成為“龍”。過去我們說的企業家精神,是熊彼特所說的“創造性破壞”,但是現在培養一個土壤,讓每個人成為企業家,這才是真正的企業家精神。 

陳明哲:我曾經跟GE家電的CEO凱文.諾蘭有過交談。當初海爾并購GE的時候,他是CTO,后來張首席把他任命為CEO。他跟我講,原來不想做CEO,我回答說正是因為你不想做CEO,你才會做CEO。現在他下面只負責18個人,其他完全分出去。 

《老子》里面有一句話:“無為而無不為”。無為的“為”其實是無私,一定要有“公心”,一定要全部授權以后才能做到無不為。“垂拱而治”,“事少而功多”,這是老子的觀念。其實事情不一定要管那么多,但是創造的價值特別高。 

剛剛春花老師講到一個很大的觀念,其實不只是“合”,就是合作的合或者有整合的合,還有和順的“和”,和平的“和”,其實就是“合和”。 

張主席其實是受了華夏智慧很深的影響,把華夏智慧跟西方新的管理理論一起結合,“人單合一”才有力量,要不然都是在表面上蜻蜓點水。 

03

讓人文跟上科技發展的步伐 

陳明哲:不論是數字化轉型還是物聯網轉型與發展,在我看來,最核心的都要思考科技與人文之間如何整合的問題。這也是我最擔心的問題。

 我們所有物聯網的設計,甚至于整個互聯網的思維,都是考慮客制化。客制化考慮到最后終極的結果是讓“習”越來越遠,即“性相近、習相遠”,每個人的習慣變成人跟人之間的距離,一種可能的發生就是越隔越遠。 

當人文跟不上科技,客戶至上最后的結果可能是人心變得浮躁,甚至受制于“物”,這個“物”是物聯網的“物”,而不是控制整個物聯網。這是這個時代共同的問題。

 正因為如此,科技越進步,人的滿足感、成就感甚至于幸福感可能不上反下,我很擔心這種情況。科技發展太快,但是人文跟不上去,所以變成人心也很燥,人心也很浮,人心也不安定。

 這個東西表現在什么地方?美國的情形大家都看到了,其實是非常分裂。在這種情況下,習近平主席特別提到“雙循環”,在國內使用雙循環,美國這邊用的是“脫鉤”,甚至于一個世界兩個系統。我希望這種情況不會發生。但是如果發生的話,對整個物聯網甚至于企業國際化會不會有影響?有影響的話,要怎么樣未雨綢繆?

 陳春花:我跟明哲老師的擔憂是一樣的。走到今天,數字技術的速度與人文的步伐之間確實已經不匹配,數字技術對我們在生活甚至包括生命的理解上的沖擊和挑戰都非常大。我曾經講過兩段話: 

第一句話,我最擔心的并不是機器像人一樣思考,而是人像機器一樣思考。從智能化的方向發展來講,機器肯定不斷地去接近人的思考模式、人的學習模式、人的生存和邏輯的模式。按照這個方向去走,機器不斷地接近甚至更超越的時候,如果人也像機器一樣思考,人就真的被淘汰。

 第二句話,數字經濟的很大的一個特點其實它是用信息、數字和技術,在想辦法繞過人。以前的技術、設備和機器,它其實是在幫助人,比如你不能跑得那么快,車讓你跑得快,你的手沒有那么長,給你很多方法去解決。但這次,它是真的想把人繞開,替代掉人。 

AI跟人機組合之后的組織形態的變化有四種模式:

 第一種是互利共生,機器和人都得到好處;

第二種是偏利共生,可能有一方沒有得到好處,但另一方得到好處;

第三種叫偏害共生,對另外一方是偏害的;

最后一種是吞噬替代,直接把一方吞噬掉和替代掉。這是未來人機之間大概有的四種情形。

 我實際上也特別擔心,技術的變化之后,人跟不上或者是吞噬替代,人的意義和價值就沒有辦法釋放,這不是技術和人之間推動進步的方向。

 今天為什么特別強調“科技向善”,為什么強調不能僅僅去考慮股東或企業的利益最大化,而要讓社會變得更美好,我相信大家都會意識到技術本身帶來的另外一方面的影響。

 在這個問題上,我基本的想法如下,同時也想聽聽明哲老師和張首席的想法:

 第一,人有明確的自己的主體意識。我對這個一直很有信心,這是一個很重要的部分。

 第二,真正去理解什么叫做“約束”。當你真正能理解約束的概念的時候,你會知道技術的價值、技術的創造和價值本身的意義,這是一個非常明確的概念。

 第三,我自己用的一個詞叫“共生”,即跟社會、跟世界、甚至跟自然共生的邏輯,萬物共生,萬物共存,而不僅是萬物互聯。回歸到傳統的華夏文化,我認為《道德經》更能夠解釋物聯網、互聯網技術下的世界狀態,互聯,互為主體,萬物共生和共存。從這個角度去看,我認為還是有積極的、樂觀的方向去討論這個話題。

 我跟明哲老師為什么要共同來研究海爾這個案例,討論新的全球化背景下的問題?一個是海爾的實踐,我們在海爾身上看到了全球化的雛形和方向。一個是基于新全球化背景下三個最重要的東西:

 其一,技術本身就是一個全球的概念。不管怎么討論美國和中國脫鉤不脫鉤的問題,技術本身它就已經是全球化,這是沒有辦法回避的。

 其二,進步的力量。人類有一個很強的力量,即不會停在某一個階段,它是一個共同進化的過程,它不會因為某個不想進化的個體而阻礙到進化的過程本身,整個進化過程本身會朝著一個方向走。

 其三,動態競爭的邏輯。它本身是一個動態性,本身是有生命力的,這樣一種生命力就會不斷地往前推動,體現在我們看到的過程中。

 在這個點上,我又開始對企業家保有很高的期待。以前討論企業家精神,原來的概念叫做“創造性破壞”,但在今天,我更贊同張首席對企業家精神的描述。企業家應該“培育新土壤”,不僅是一種創造性的破壞,而是“創造性的培育”,培育新的土壤,產生更多的生存和變化的可能性以及新的機會和價值。

 從這些意義去討論,我可能對于中美之間或者整個發展的未來,相對理性樂觀一些。至于中國企業的全球化進程怎么去做,這是每個企業自己的發展階段、發展規劃、能力、資源、基礎的一個綜合選擇。

 站在企業個體的角度,如果它的資源、條件、規模更適合在本土國內,那它就聚焦在國內;如果它已經做好準備,又具備能力去到全世界市場,它就去全世界市場。企業更客觀、更適時地去選擇就好。

 04

數字化時代,誰是主體?

 陳明哲:剛剛春花老師給我一個新的觸動。

 張瑞敏:春花老師剛才講到一點我覺得很重要,就是到底誰是主體?在數字化時代人是主體,而不是數字化是主體。

 以色列學者尤瓦爾·赫拉利的《今日簡史:人類命運大議題》寫道,“我們不是數據巨頭的用戶,我們只是它的商品”。它們通過收集我們的數據來控制我們的購買行為,正如現在的電商一樣,流量為王,人不是主體,每個用戶只是流量的一份子。在互聯網時代,每個人都是網絡的一個節點,這個節點與各個方面發生關系來產生自己的價值。否則,數字化也不能更好的發展下去。

 又回到這個問題,為什么說“人單合一”?“人單合一”的目的就是充分發揮每個人的價值,特別是在互聯網和物聯網時代。

 德魯克曾說:“互聯網消除了距離,這是它最大的貢獻。那么既然消除了距離,為什么不能讓每個人成為中心?我認為讓每個人成為一個中心,每個人成為自己價值的最大化,這就可以保證數字時代更好的發展。

 前段時間有一些文章在批判電商,說電商消滅了實體店,我覺得這個不對。技術的進步你不要反對,重要的是在這個進步當中怎么樣永遠讓人處在主導的地位。

 陳明哲:這個還是回到人本。前一陣子美國四大科技公司到參議院國會聽政。現在物聯網的發展,大家最擔心的就是贏者通吃,Winners take all。剛剛兩位也特別提到,不管是互利共生或者用雙融,甚至于就直接講,這個是物聯的,怎么雙融,怎么共生,怎么互贏?

 這次的疫情其實對人類是一次很好的警惕。我一個朋友的12歲小孩問他媽媽:是不是因為我們人類在生態上面有太多的破壞,最后細菌只好跑到我們身上?共生也好,雙融也好,系統也好,人類的文明甚至文化本身是一個大的生態。

 剛剛春花老師提到“主體意識”,我有兩個想法:

 第一,“知人者智,知己者明”《道德經》,更重要的是人要回到了解自己,人類是主體。

 第二,因為科技的發展,人工智能的發展,人也要有更大的謙卑來向機器學習,這是我很強的感受。

 最后我用華夏的“元”智慧,來以古喻今或者古今雙融。一方面是互(物)聯網的特征,從人性出發,它具有很強的公共性、去中心化、無國界、移動性、虛實融合、萬物互聯。另一方面,從華夏元智慧的基點,這個元是原始的原,水源的源,就是我們講的奉元。孔子最大的貢獻就是改一為元,奉元復性。 

用華夏元智慧來闡釋互(物)聯網特征:公共性即是“天下為公”,去中心化即是“群龍無首”,無國界即是“唯天為大”,移動性即是“行勝于言”,虛實融合即是“文化雙融”,萬物互聯即是“惟精惟一”。



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